Bártfai Edit előadása a VIII. Miskolci Taní-tani Konferencián 2015. január 30-án

Azt a célt tűztük ki, hogy a szervezetfejlesztés az adott intézmény feltételeihez, hagyományaihoz, aktuális állapotához igazodva segítse az életpálya-építés szemléletének, innovatív tartalmainak, eszköztárának és tevékenységeinek pedagógiai munkába való tartós beépítését, tantestületen belüli szélesebb elterjedését. 

Az idei Miskolci Taní-tani Konferencia Életpálya-építés című szekciójában több aspektusból bemutattuk és elemeztük az Új Nemzedék Központ iskolai életpálya-építést támogató komplex köznevelési programját, melyben negyven iskola 200 tanárával dolgoztunk együtt egy éven keresztül. A program kutatás-fejlesztési tevékenységei eredményeként a gyakorlatban jól alkalmazható módszereket és taneszközöket kínáltunk az implementálásba bevont iskoláknak, és kínálunk azóta is az érdeklődő szakembereknek, gyakorló és leendő pedagógusoknak szabad felhasználásra a projekt internetes oldalain. Ez a tudás- és eszközbázis szervesebbé teheti és a tapasztalatok szerint teszi is az egész intézmény, a pedagógiai munka kapcsolódását az iskola falain kívüli világhoz, és – legfontosabb célként – támogatja a tanulók felkészülését a felnőttek, a munka világába való belépésre. Konferencia-előadásaink arról szóltak, hogy ebben a folyamatban mi számít sikernek, milyen kudarcokkal, elakadásokkal szembesültünk a személyes – mentori, tanári, tanulói – megélésekben vagy a befogadó intézmények szintjén.

Témám az életpálya-építési program iskolai implementációját támogató szervezetfejlesztés az innovatív tartalmak és tevékenységek meghonosításában játszott szerepe szempontjából. A paradigmarendszer megválasztásában az inspirációt Knausz Imre A pedagógiai kultúráról című fontos, szép tanulmánya adta. Leginkább a következő megfogalmazása ragadott meg:

…aki próbálkozott már iskolai innovációval, az tudja, milyen nehézségekkel jár egy élő organizmust megváltoztatni. Bárhol keresünk – és találunk – fogást rajta, legalábbis fennáll a lehetősége annak, hogy az általunk kezdeményezett változások viszonylag gyorsan áldozatul esnek az "egész" visszahúzó erejének. A (…) kívülről bevitt új elemet vagy maradéktalanul asszimilálja a szervezet, és így a tervezett változás természetesen nem következik be, vagy éppen ellenkezőleg, kiveti magából az organizmus immunrendszere, és így még látványosabban vall kudarcot az innovációs próbálkozás.

Mind az asszimilálás, mind a kivetés kudarc; közös bennük, hogy nincs érdemi reagálás a kezdeményezésre, azaz nincs változás, változtatás. A próbálkozás, erőfeszítés nélküli látványinnoválás, áltevékenység, lényegében improduktív válasz a belső vagy külső innovatív kezdeményezésre. Emellett különösen relevánsnak tartom Knausz Imre megállapításait a nyelvhasználatról mint kommunikációs gátról, az innovációs technikák önmagukban való elégtelenségéről, vagy a pedagógiai kultúraváltásra irányuló erőfeszítések tudatosságáról és alapelveiről. Az alábbiakban az említett program tapasztalatai alapján vizsgálom, hogy milyen támogatás segítheti egy köznevelési intézmény produktív reagálását a kívülről érkező innovatív kezdeményezésre, és miben is állhat az intézményi válaszok produktivitása.

Szervezetfejlesztés az iskolai életpálya-építés támogatására

Programunk kifejezett közvetlen célja az életpálya-építés iskolai támogatása volt, és azzal számoltunk, hogy ez a tevékenység akkor lehet sikeres, ha segíti a résztvevő iskolák, tanárok innovatív erőfeszítéseit a diákok önismerettel, együttműködéssel, jövőtervezéssel, döntéshozatallal kapcsolatos kompetenciáinak fejlesztésére, támogatja a kooperatív és projektszemléletű munkaszervezést, széles kitekintésű gyakorlati aktivitást generál a mindennapi munkában a szükséges tapasztalatok és pályaismeretek megszerzésében. (A program elemző-értékelő összefoglalását adja Földes Petra az Életpálya-tanácsadás folyóirat 2015. évi VI. számában olvasható írásában.)

A program megvalósítása a bevont 5-8 pedagógus szakirányú továbbképzését követően két szinten folyt az iskolákban. Egyrészt a tanárok tréningjellegű kompetenciafejlesztő foglalkozásokat vezettek a kiválasztott kísérleti osztályoknak a kifejlesztett taneszközök alkalmazásával, másrészt – vállalt intézményi feladatként – muszáj volt közösen, egymással együttműködve iskolai szintű programokat (témahét) is kezdeményezni, szervezni az iskola összes tanulója, valamint a szülők számára is. Így a program megvalósítása túlnyúlt a mentorálással támogatott egyéni pedagógusi munka keretein, érintette a tantestület kisebb-nagyobb részét, sok esetben teljes egészét, továbbá a vezetést és magát az intézményt mint szervezetet is. A projekt ezért az iskolai munkát szervezetfejlesztői szolgáltatással is segítette.

A szervezetfejlesztési támogatás természetesen nem vállalkozhatott a működés egészének átfogó újrafogalmazására, nem érinthette a szervezeti rendet, munkaköröket stb. A szervezetfejlesztést egy viszonylag szűk, konkrét kontextusban értelmeztük. Azt a célt tűztük ki, hogy az adott intézmény feltételeihez, hagyományaihoz, aktuális állapotához igazodva segítse az életpálya-építés szemléletének, innovatív tartalmainak, eszköztárának és tevékenységeinek pedagógiai munkába való tartós beépítését, tantestületen belüli szélesebb elterjedését. Ezzel igyekeztünk minimalizálni annak a lehetőségét, hogy az innovatív program mint külső, idegen elem a megszokott tevékenységek, rögzült szemlélet érdemi változása nélkül feloldódjon a mindennapok rutinjában vagy kivesse magából a szervezet. A projektbe való bekapcsolódásra az intézmények saját döntésük alapján pályáztak, és a bevont tanárok túlnyomó többsége is önként vállalta a részvételt, ezért nyílt, agresszív elutasítással nem kellett szembesülni. Ugyancsak kedvező feltételt jelentett, hogy a negyven iskola zöme már korábban tett lépéseket a reflektív, kísérletező működés irányába, és deklaratíve erősen, de ténylegesen is többé-kevésbé fogékonyak voltak az újra, az érdemi változtatásokra.

Reflektálva Knausz Imre megállítására az elkülönült innovációs technikákat illetően, megerősíthető, hogy az oktatási programok, továbbképzések, a szemléletformáló, önismereti és személyiségfejlesztő elemeket tartalmazó tréningek, a felhasználóbarát módon rendelkezésre álló, könnyen alkalmazható eszközök, valamint a személyes egyéni és az intézményi szintű támogató szolgáltatások rendszerbe ágyazott, összehangolt együttese szükséges az innovációk eredményes bevezetéséhez és meggyökereztetéséhez. Hozzátehetjük, hogy a stabil, tartós eredményekhez mély elköteleződés, több éves kitartó és támogatott munka esetén van igazán komoly esély.

Működő előhírnökök feltárása

A szervezetfejlesztők a szervezeti diagnózis felállítását, a fejlesztési célok meghatározását és a beavatkozások megtervezését követően iskolánként hat-hat szakértői napban biztosítottak szervezetfejlesztési (beavatkozási) alkalmakat, majd az értékelés, összefoglalás alapján vezetői ajánlásokat készítettek, amit prezentáltak és megvitattak a vezetőkkel.

A szervezeti diagnózishoz a bevont és nem bevont pedagógusokkal, az intézmény vezetőjével személyes konzultációt folytattak interjú, illetve fókuszcsoportos beszélgetés formájában, melynek során megismerték az egyéni és intézményi igényeket, elvárásokat, célokat; felmérték a hiányos ismereteket, kialakították a munka fő tartalmát és kereteit. A projekt kiemelt célcsoportját alkották az intézményvezetők, rájuk a szervezetfejlesztői folyamatban külön figyelem is irányult, hiszen a vezető aktív elköteleződése szükséges ahhoz, hogy megvalósulhassanak a tervezett változtatások.

A szervezetfejlesztő alkalmak jó része ahhoz kapcsolódott, hogy hogyan lehet a tantestületet minél jobban bevonni abba a pedagógiai megújítási folyamatba, amelyre a programtól függetlenül is szükség van, és amelyhez ez a program fontos szakmai megoldásokat nyújthat. Ehhez a szakértők a munkaformák módszertanilag gazdag repertoárját vonultatták fel, így például egyéni és csoportos tanácsadást, reflexiós és esetmegbeszéléseket, belső képzést, előadást, workshopot, csapatépítő, együttműködést fejlesztő tréningeket tartottak és vezetőtámogatást, vezetői coachingot biztosítottak. Ezek a módszerek harmonizáltak a program szemléletével, azaz tudás- és tapasztalatmegosztást, egyéni élmények mentén folyó tanulást, hálózatépítést, intézményen belüli és kívüli együttműködést generáltak.

A bevont és nem bevont tanárokkal, tantestületi csoportokkal vagy azok egészével végzett munkában kialakultak a tipikus tartalmi fókuszok. Ezek közül a következők a legfontosabbak:

• A projekt keretében végzett tevékenységelemeket közösen olyan „jó gyakorlatként” értelmezték, melyben ezek az elemek összefüggő rendszert alkotnak.

• Tudatosították az addigi ösztönös pedagógiai tevékenységeket, próbálkozásokat.

• Beazonosították és erősítették az életpálya-építési jó gyakorlat megvalósítását támogató szervezeti kultúra elemeit.

• Belső továbbképzést, tréninget tartottak az online és offline hálózati tanulásra; hospitáltak vezetett megbeszéléssel, közös ötletelést, tervezést, értékelést, monitorozást vezettek a szakértők.

• Közös munkahelyi alkotófolyamatban, műhelymunkában igyekeztek megtalálni a saját jó gyakorlat konkrét pedagógiai, módszertani és tevékenységszintű kapcsolódási pontjait az iskola küldetéséhez, specialitásaihoz és többi tevékenységeihez (képzési szintek, formák, szakok, tantárgyak, osztályfőnöki munka, tanulásszervezés, kereszttantervi és projektpedagógiai elemek, szakkör, kollégiumi helyszín, szabadidős tevékenységek stb.), egyszóval előcsalogatták a már működő előhírnököket.

• Motiváltak a fejlesztők a jó gyakorlatok fenntartására, folytatására, felfedték, erősítették az erre irányuló közös szándékot.

• Ösztönöztek mindezek minél teljesebb körű szövegszerű megjelenítésére az intézmény alapvető hivatalos dokumentumaiban, a pedagógusok és a vezetők egyéni feladataiban. Jelentős erőfeszítést fordítottak mindehhez a vezetői affinitás, elköteleződés növelésére.

Mint a tapasztalati tanuláson alapuló minden fejlesztés esetében, itt is a régi, ismert (cselekvés és mentalitás) és az új, ismeretlen (cselekvés és mentalitás) találkozásának dinamikájából bontakozhatott ki produktív válasz. Feltétele volt még a reflektív és önreflektív működésre való késztetés és ennek biztonságos gyakorlása. A folyamatot – a konkrét programnál maradva – katalizálta egy átgondolt folyamatszabályozás, segítették tervezési és reflexiós dokumentumsablonok és -minták, és ösztönözték a támogató szolgáltatások, mint a személyes mentorálás és a szervezetfejlesztés.

A válasz produktivitása

Mit is tekintünk az innovációs kezdeményezésre adott produktív intézményi válasznak? Azt, hogy ha az iskola rátalál a saját működésébe beilleszthető és hagyományaival, személyi és tárgyi feltételeivel összeegyeztethető, a saját problémáit jól kezelő megoldásokra, ezeket tudatosítják, és ezek tartós és rugalmas alkalmazása, fenntartása mellett a pedagógusok és a vezetők hosszabb távon elkötelezik magukat.

Az életpálya-építési programra fókuszálva, az azt kipróbáló negyven iskolában mindez differenciáltan, a legkülönfélébb konkrét döntésekben, tevékenységekben nyilvánult meg. Így például volt, ahol máris beillesztették az új tevékenységeket az iskolai pedagógiai programba, az osztályfőnöki munkaközösség tervébe és a kollégiumi nevelőmunkába. A kollégák belső továbbképzésen megtanították egymásnak az eszközök alkalmazását, megvitatták a program szemléletét, a program honlapján elérhető szakmai anyagokat, módszereket. Ápolták az együttműködést a legfontosabb külső helyi partnerekkel (vállalkozók, alumnusok, szülők, kamarák, önkormányzat, munkaügyi központok képviselői). Változatos programokat szerveztek (volt diákok élménybeszámolói, felsőoktatási intézmények képviselőinek meghívása, sikeres vállalkozók interaktív előadásai, kimozdulás az iskolából üzemek, gyárak látogatása) és új partnereket kerestek.

Megízlelték, hogy a program elemeinek alkalmazása, külső szakértők bevonása segíthet a nyitott iskola kialakításában, a munkaerő-piaci ismeretek naprakész beemelésében az iskolai életbe. Próbálkoztak a hálózati kapcsolattartás módszereivel is, hiszen többségük erre külön 30 órás továbbképzésben is részesült. Iskolai szinten összehangoltan új lehetőségeket kerestek a projektmódszer alkalmazására és ilyen irányú továbbképzésre. Folytatták a témában a team-munkát, megosztották egymás közt a feladatokat az iskolai szintű események, a témahét megszervezésében. Új programelemet próbáltak ki közös problémamegoldásra helyi szakmai együttműködésben a küldő általános iskolák és a fogadó középiskolák részvételével az átmenet pedagógiai kihívásainak kezelésére (Esélyprogram). Folytatták a tesztelt és bevált új módszerek, korszerű tanulásszervezési eljárások alkalmazását a hatékony és differenciált értékelésre, a tanulói aktivitás, fantázia, kreativitás jobb hasznosítására, az informális tanulás támogatására. Rájöttek, a programban megismert eszközökkel és módszertannal hatékonyan tudnak próbálkozni a NAT olyan kulcskompetenciáinak fejlesztésével, mint a „digitális kompetencia”, a „hatékony önálló tanulás” és a „szociális és állampolgári kompetencia”, a személyes portfólió készítése, vagy éppen a felvételire való készülés támogatása területén. Felismerték, hogy a projektszerű megközelítési mód, a tanulók aktív bevonása segítheti az iskolán belüli és az intézmények közötti együttműködést a tervezéstől kezdve a megvalósításon keresztül az értékelésig minden fázisban.

Úgy gondolom, a lehető legjobb döntés volt, hogy a szakmai tartalmak felkínálása és az elvárt feladatok fellistázása mellé nemcsak mentorálást, hanem szervezetfejlesztői támogatást is biztosított a projekt. Az intézményi szintű munka igényelte és meghálálta ez a segítséget, hiszen ezzel fejlődött a kollektív önismeret és a más közösségekkel való partneri együttműködés, lendületet kapott az új tevékenységek és mentalitás beépülése, erősödött a vezető szerepe. A jövő pedig eldönti, hogy mennyire sikerült mindezt tartóssá tenni.

Jelen írás a TÁMOP 3.3.12-12-2013-0001. sz. „Ifjúság.hu a sikeres nemzedékért – Átfogó ifjúsági szolgáltatásfejlesztés a köznevelésben tanuló diákok esélyegyenlőségének növelése érdekében” elnevezésű projekt keretében az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásában valósult meg. A program szervezetfejlesztői tevékenységében közreműködő partner az OKT-FULL Tanácsadó Kft. szakmai csoportja volt Kádár Ildikó vezetésével.